Вернутся на главную

Примерные схемы составления служебных инструкций


Примерные схемы составления служебных инструкций на нашем сайте

Статьи
Статьи для студентов
Статьи для учеников
Научные статьи
Образовательные статьи Статьи для учителей
Домашние задания
Домашние задания для школьников
Домашние задания с решениями Задания с решениями
Задания для студентов
Методички
Методические пособия
Методички для студентов
Методички для преподавателей
Новые учебные работы
Учебные работы
Доклады
Студенческие доклады
Научные доклады
Школьные доклады
Рефераты
Рефератывные работы
Школьные рефераты
Доклады учителей
Учебные документы
Разные образовательные материалы Разные научные материалы
Разные познавательные материалы
Шпаргалки
Шпаргалки для студентов
Шпаргалки для учеников
Другое

Вариант А

1. Функция (цель работы). Общее описание рассматриваемой должности, краткое и четкое изложение основных задач.

2. Служебные обязанности и/или ответственность. Основные конкрет­ные обязанности и виды ответственности данного должностного лица.

3. Полномочия (или границы полномочий). Границы, в которых исполни­тель может действовать при выполнении своих обязанностей: точная степень власти или полномочий должностного лица.


Организационные структуры управления



4. Взаимосвязи. Взаимоотношения, жизненно важные для выполнения
работы руководителя. Иногда описание ограничивается взаимосвязями в
пределах фирмы, на одном уровне с данным должностным лицом, с вышесто­
ящими руководителями и подчиненными.

5. Другие разделы (стандарты исполнителя).

Вариант Б

1. Название должности — перед кем ответственен, дата утверждения.

2. Перечень основных обязанностей — под названием "Ответственен за "...".

3. Специальные обязанности — задачи, стоящие несколько в стороне от главной сферы деятельности, но требующие особого внимания.

4. Ограничения — полный перечень тех вопросов, непосредственно отно­сящихся к сфере деятельности данного руководителя, но для решения кото­рых у него нет полномочий или которыми он не должен заниматься, так как ими занимаются другие.

5. Подчиненные — список непосредственных подчиненных.

6. Функциональные контакты — деловое сотрудничество с другими ру­ководителями или со штабными службами для координации деятельности в общих областях.

7. Комитеты — перечисление всех комитетов, в которых руководитель (менеджер) должен состоять в качестве постоянного члена, кооптированного члена или без права голоса.

Большое число современных инструкций критикуют за то, что они не­адекватны действительности. В немногих из них уделяют внимание целям должности, еще реже — тому, как должно оцениваться выполнение работы. Недостаточно внимания уделяется процессу принятия решений, поэтому мно­гие положения инструкций не позволяют однозначно определить, какие пол­номочия делегированы данному должностному лицу, а какие остаются за вышестоящим руководителем. Возникает попутно вопрос: если руководи­тель должен "одобрить" решение или утвердить его, если политика фирмы определяет цели, пути и средства принятия решения, а решение должно быть согласовано с некоторыми должностными лицами, то какие же именно пол­номочия по принятию решений переданы подчиненному? В какой-то мере помогает ответить на него такая примерная схема ответственности.

Должность Руководитель отдела маркетинга

Кому подчиняется Зам. директора по общим вопросам

Ответственность в данном примере разнообразна и охватывает: общее руководство и координацию отделов рекламы и сбыта; доведение политики и решений совета директоров до руководства отделов сбыта и рекламы; разъ­яснение политики совета директоров руководству отделов рекламы и сбыта, когда эта политика неясна; объяснение действий подчиненных, которые не



Глава 14


должны выходить за рамки политики, утвержденной советом директоров; периодическую проверку организации работы отделов сбыта и рекламы с целью минимизирования издержек; представление на одобрение совета ди­ректоров таких изменений в политике сбыта, рекламы или распределения, ко­торые диктуются результатами исследований или изменениями условий сбы­та; представление совету директоров отчетов о текущем положении в области сбыта и анализ эффективности сбыта и рекламы; подготовка бюджетов за­трат на сбыт и рекламу, переговоры и установление контактов с агентами по рекламе для обеспечения максимальной отдачи от затрат на рекламу, выпол­нение обязанностей члена совета директоров.

Непосредственное подчинение выглядит в таком ракурсе: менеджер по сбыту, менеджер по рекламе и менеджер по исследованию сбыта.

Главная цель делегирования полномочий и ответственности — сделать возможной децентрализацию управления организацией. С этой точки зрения децентрализацию можно рассматривать как систематическое делегирование полномочий подразделениям организации, а централизацию — как тенден­цию лишать этих полномочий. К сожалению, эти понятия остаются только приближенными к реальной действительности концепциями. Реальная жизнь, конечно же, богаче, она нередко преподносит предпринимателю, менеджеру более сложные, чем в концепциях управления, ситуации, требующие опера­тивного разрешения. Инструкциями их нельзя предвидеть.

Компания, высшее руководство которой считает ее децентрализованной, может показаться постороннему человеку или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Имеются различия между де­централизацией и созданием отделений. Хотя создание отделений способ­ствует децентрализации, эти процессы могут идти и независимо друг от друга. Однако отделению не может быть предоставлена полная автономия. Например, отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб ей как единому целому. Центральный аппарат, как минимум, должен утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям; утверждать организационную структуру отделения; контро­лировать наличие денежных средств, патенты и его финансовую деятельность.

Исследование организационных структур предполагает анализ степени централизации управления предприятием. Для отечественных предприятий эти вопросы имеют особое значение в связи с проводимой программой прива­тизации и акционирования. Высокий уровень концентрации производства приводит к "неповоротливости", косности и бюрократизации управления. И наоборот, разукрупнение предприятий, создание мелких предпринимательс­ких структур обеспечивает лучшую приспособляемость к требованиям рын­ка, запросам покупателей. Положительные моменты мелкого и среднего пред­принимательства состоят в том, что гиганты индустрии начинают копировать характерные приемы деятельности мелких фирм или активно вовлекать их в свою работу. Важным направлением совершенствования организационно­го строения предприятия является (когда это возможно) выделение подраз-


Организационные структуры управления



делений предприятия в самостоятельные структуры. Формы организации при этом могут быть различными: центры прибыли, стратегические центры хо­зяйствования и т. п. Самостоятельность предполагает сохранение роли цент­рального руководства в области стратегического планирования и контроля, целостности всего производственного организма.

К недостаткам централизации управления относятся снижение гибкости, рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, удлинение сроков принятия решений. Поэтому многие фир­мы используют различные варианты децентрализации.

Так, центральный отдел снабжения фирмы для обеспечения гибкости снаб­жения фабрикам и заводам делегирует определенные права, которыми они могут пользоваться. Например, они уполномочены делать небольшие заказы с указанием конкретной суммы; срочные заказы в чрезвычайных условиях (слу­чае угрозы остановки производства); заявки на мебель и оборудование для квартир, принадлежащих компании; заказы на подписные издания и книги; заказы на личные приобретения работников и т. д. Делегирование этих прав является основой для нормальных взаимоотношений производства с централь­ным отделом снабжения. Если фирма состоит из ряда независимых произ­водств, то возможна максимальная децентрализация. Фирмы, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функциональную централизо­ванную организацию, в то время как диверсифицированная фирма организует децентрализованные отделения по продукту или географическому признаку.

Второй вариант децентрализации — "централизованная координация и децентрализованное руководство". При таком варианте каждое отделение есть хозрасчетным элементом оргструктуры, но центральные штабные служ­бы обеспечивают централизованную координацию, исходя из общей полити­ки компании. В целом здесь преобладает элемент централизации.

В то же время в фирме-конгломерате, где взаимозависимость между отде­лениями незначительна, штаб-квартира просто следит за тем, чтобы отделе­ния полностью использовали свои ресурсы и чтобы их планы были обоснова­ны и осуществимы. Иначе говоря, отделения просто утверждают в штаб-квар­тире фирмы основные проекты капитальных вложений, изменения рынков и продукции, назначения на ключевые посты. Когда фирма разделена на зве­нья, действующие независимо, необходимо добиться слаженной работы ее под­разделений. Достижение координации предполагает установление формаль­ных связей между подразделениями и их сотрудниками. Отношения внутри организации аналогичны типу организационной структуры. Так, подчинен­ность работников формирует линейную связь, или отношения между руково­дителем и подчиненным. Линейным отношениям уделяется особое внима­ние потому, что они способствуют установлению системы функциональных связей в организации, подчиненность каждого исполнителя, ответственность за координацию работы всех подчиненных (рис. 56).

Например, X может представлять бухгалтерскую функцию. В момент со­здания организации X мог составлять свои указания, отдавать их А на согла-

31 —5-1823



Глава 14


Рис. 56. Пример организационной структуры

сование и затем передавать В. Когда бухгалтерские процедуры сформирова­лись окончательно, А смог делегировать X полномочия на передачу указаний непосредственно В с целью экономии времени. Тем не менее, если В считает, что инструкции, получаемые от X, не согласованы с замыслами А, или непра­вильны в каком-то другом отношении, он может опротестовать решения X. В может обратиться к А, который один имеет право указывать В и может урегу­лировать возможный конфликт между двумя подчиненными. Подчиненному нет необходимости прямо отвечать за выполнение инструкций перед теми, кто их издает.

Однако принцип единства руководства может нарушаться ради достиже­ния лучшей координации. Например, X может быть главой финансовой службы, а У — специалистом по финансовым операциям в отделе, руководимым В; X может быть уполномочен определять методы выполнения Y своей работы. X и В будут затем совместно оценивать работу У, давать ему задания и ре­шать вопрос о его служебном перемещении. Подобная ситуация может быть весьма деликатной, поскольку она зависит от того, есть ли согласие между X и В. В случае расхождения во мнениях их общий руководитель А должен урегулировать спор.

Характерно, что между специалистом, уполномоченным выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации и представителями отдельных структурных единиц возникают функциональные отношения. Например, на­чальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с началь­ником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспече­ния работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с за­ведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т. п.


Организационные структуры управления



Высшее руководство может удерживать какую-то часть полномочий или в некоторых случаях передавать часть этих полномочий другим руководите­лям, с тем чтобы они могли влиять на деятельность данного предприятия. Так, X может участвовать в принятии решений, относящихся к тем видам дея­тельности, которые подчинены управляющему В. Возможны примерно такие варианты действий в управленческой структуре: а) X может получить неко­торую власть над У с тем, чтобы облегчить координацию функций, выполняе­мых X и Y в масштабах компании; б) X может получить полномочия на про­верку работы отделов В, С, D и давать рекомендации А по вопросам, связан­ным с координацией отделов В, С, D; в) В может не разрешить выполнять те или иные виды деятельности, которые логически должны были бы находится в его ведении. X может выполнять эти виды деятельности от имени В, чтобы обеспечить, например, экономию от централизации снабжения; г) X может просто обеспечивать А и В информацией, например, исследовательскими дан­ными по рынку сбыта.

Во всех этих случаях говорят, что X имеет функциональные отношения с В.

Особый вид отношений (отношений управленческого аппарата) возникает в ситуации представления чьих-либо прав и полномочий. В данном случае должностные обязанности состоят в предоставлении рекомендаций и сове­тов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями, как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия начальника управления, заменяя его на какой-то период времени.

При этом численность личных помощников может отражать способность руководителя делегировать полномочия. Однако, если такие помощники спе­циализируются на отдельных сферах предпринимательства, например по сбы­ту» другой — по финансам и т. д., то полномочия руководителей соответствую­щих подразделений могут быть подорваны. Существует также немалая опас­ность, что личный помощник будет злоупотреблять своим положением, пользуясь полномочиями, на которые он не имеет официального, формального права и таким образом неофициально приобретает дополнительные власть и влияние.

Функционирование организации обязательно предполагает существова­ние латеральных отношений двух типов. Скажем, вполне реальны коллеги­альные отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчи­ненными одному начальнику, и параллельные отношения, вызванные необхо­димостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (ра­ботниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работа­ющими в разных отделах и подразделениях.

Описанные отношения, как правило, могут быть формально определены и записаны в должностных инструкциях. Однако люди, находящиеся пример­но на одном иерархическом уровне, устанавливают неофициальные контак­ты, чтобы скоординировать свои индивидуальные усилия. Руководитель про­изводства в одном отделе связывается со своим коллегой в другом отделе,

31*



Глава 14


чтобы урегулировать проблемы между отделами. При незначительных раз­ногласиях урегулирование общих проблем для двух отделов путем назначе­ния специального координатора было бы пустой тратой времени и средств, поэтому для решения этих проблем и устанавливаются (существуют) нефор­мальные отношения (связи). Это горизонтальные отношения, часто поощряю­щиеся с целью сведения к минимуму бюрократической волокиты.

В менеджменте различают отделы, которые создают и реализуют продук­цию, и те, которые обеспечивают специализированные услуги. Чтобы разгра­ничить эти две группы подразделений используются термины "линейный" и "штабной", хотя предпочтительнее термины, "оперативный" и "специализи­рованный", так как линейные отношения существуют и в каждом специали­зированном отделе.

В фирме нередко возникает конфликт между штабным и оперативным пер­соналом, особенно когда специалист, скажем Y, подчинен не руководителю под­разделения, в котором он работает В, а главному специалисту в штаб-квартире X. Подчинение специалиста руководителю оперативного подразделения может повлечь за собой снижение его квалификации, ограничить его независимость и ослабить координацию данной функции в масштабе фирмы. Одно из возмож­ных решений — применение концепции двойного подчинения. Она более рабо­тоспособна применительно к инженерным службам и менее эффективна для таких функций, как организация труда, совершенствование управления и др.





Название статьи Примерные схемы составления служебных инструкций